Подписка на новости

http://www.ko.ru/document.php?id=11498

Фирменное блюдо. Как «Увелка» конкурирует с Mars

Начав в 1992 году с арендованного цеха и десяти сотрудников, компания из небольшого уральского поселка сегодня имеет годовой рекламный бюджет свыше $2 млн и продает продукцию не только по всей России, но и в США, Германии, Израиле. Причем выросло предприятие не на нефти или высоких технологиях, а на традиционных русских кашах. Правда, в нетрадиционных упаковках.

Если бы кому-то в голову пришла идея проведения конкурса на звание столицы провинциальной России, поселок Увельский Челябинской области имел бы все шансы на победу. Именно здесь прошел финал третьих Всероссийских летних сельских спортивных игр, на котором, кстати, футбольная команда Увельского выиграла у челябинцев со счетом 12:1.

По данным «Увельской крупяной компании», на долю марки «Увелка» сегодня приходится 56,79% круп в варочных пакетиках. Каждый десятый рубль, потраченный россиянами на покупку фасованных круп, достается «увельчанам». В объемах доля компании по крупяному рынку в целом скромна — 5% (у лидера рынка, питерской «Ангстрем» — 20%).

«Началось все с того, что в 1992 году я предложил руководителю одного из крупнейших тогда в области комбината хлебопродуктов (теперь известного как «Злак») организовать на его территории цех по переработке гречихи, — рассказывает Владимир Зяблин, ныне директор «Увельской крупяной компании», а в прошлом главный инженер одного из совхозов Увельского района. — Рынок, как известно, был пуст, а вся необходимая для зерноперерабатывающего предприятия инфраструктура (пустующие капитальные строения, подстанции, котельная, подъездные пути, склады) имелась. Оставалось только наладить производство. Несмотря на то что арендодатель фактически был соучредителем новой компании, долгое время к нам относились как к «кооперативщикам».

Под строительство была выделена часть пустующего многоэтажного склада готовой продукции. О сырье договорились с соседними областями. Магазины отрывали крупу с руками, и вскоре мощностей оказалось недостаточно даже для удовлетворения спроса на региональном уровне. Правда, рентабельность оставалась низкой: продукт под торговой маркой «АОЗТ „Система» п. Увельский“ выпускался простейший — гречка в мешках по. География сбыта постепенно расширялась: к родной Челябинской области прибавились соседние Свердловская и Пермская. Примерно тогда появилось и новое название — «Увелка». Маркетолог «Увельской крупяной компании» Александр Никонов говорит, что имя это народное — именно так называли крупу покупатели.

«Причина первых успехов молодой компании заключается в высоком качестве ее продукции, как ни банально это звучит, — считает, гендиректор консалтинговой компании «Дымшиц и партнеры». — В провинции шила в мешке не утаишь, и сарафанное радио работало на «Увелку» лучше любой рекламы. Качество крупы определялось даже не столько возможностями оборудования (довольно стандартном), сколько желанием людей выпускать хороший продукт».

Поселковый дядя Бен

По той же схеме в регионах стали возникать разнокалиберные крупяные компании, работавшие на собственном сырье и сбывавшие продукцию не по рыночной, а по «любой» цене. Однако гораздо большую опасность для увельчан представляли крупные агрохолдинги, заинтересовавшиеся крупяным рынком. Именно тогда, по словам Зяблина, компании пришлось задуматься о том, как застолбить место на рынке. «Ведь по многим показателям мы явно проигрывали: удаленное от центра производство расположено в небольшом поселке, проблемы со связью, кадрами… О маркетинге мы тогда имели смутное представление, все вопросы бизнес-планирования я как директор решал сам. В структуре предприятия были только производственный отдел (начальник цеха, мастера и рабочие), отдел сбыта из четырех человек, которые также занимались и закупками сырья, да два бухгалтера, они же кассиры», — вспоминает директор «Увелки».

Увельчане зарегистрировали логотип и товарный знак «Увельская крупяная компания». Впрочем, распоряжаться им компания начала довольно неуклюже — попробовали выпустить буклет с неважной полиграфией, разместили объявления в изданиях, выбранных наугад. Основной упор в борьбе с конкурентами компания сделала на повышении качества продукта. Совместно с ВНИИ зерна была разработана технология изготовления гречки «Экстра» (по словам Зяблина, компания до сих пор остается единственным производителем этого сорта гречки в России). Тогда же взялись за повышение рентабельности производства. «Следуя, не буду скрывать, больше моде и собственной интуиции, чем экономическому расчету, мы купили фасовочно-упаковочное оборудование, заказали материалы с нашим новеньким логотипом и начали выпускать продукт уже не только в мешках, но и в «фирменных» 800-граммовых пакетах. С помещениями для фасовочного участка проблем не существовало. А вот со сбытом были», — вспоминает Зяблин.

Торговля оказалась не готова пропускать сколько-нибудь существенные объемы, а без них нельзя было выйти на нужную рентабельность. Оборудование простаивало до 80% времени. Расширять географию сбыта, имея только один продукт, руководству компании показалось слишком рискованным. Тут на глаза увельчан попался рис Uncle Bens американской корпорации Mars, расфасованный в варочные пакеты. «Когда в продаже стала появляться польская гречка в аналогичной по типу упаковке, а в Калининграде наш тогдашний партнер «Русская рисовая компания» (она покупала у нас крупы) практически с нуля организовал производство аналогичной продукции, мы подумали — а чем мы хуже? Все необходимое у нас было — собственное крупяное производство, определенная известность, лояльность торговли», — рассказывает Зяблин.

Калининградские партнеры помогли с приобретением оборудования. Первоначально в варочных пакетиках выпустили только гречку — фирменное блюдо компании. Долгое время увельчане продавали крупу в варочных пакетах практически по цене обычной нефасованной. Только тогда компания перестала шарахаться от слова «маркетинг», начала раздавать разъяснительные листовки и устраивать промо-акции для товароведов и конечных потребителей. На основном в то время рынке сбыта — в Челябинске — организовали собственную службу мерчандайзинга.

В 1997 году на паях с комбинатом «Злак» начали строительство нового цеха, поскольку основной — гречневый — уже работал с полной загрузкой. Запланированная мощность нового цеха была втрое больше — до 70 тонн крупы в смену.

Однако на этот раз строительство растянулось на три года — в злополучном 1998-м возникли проблемы из-за скачков цен на сырье, энергоносители, транспорт. Зато с рынка ушли иностранные производители, а потребление круп выросло. После пуска цеха в 1999 году проблем с его загрузкой не было около полутора лет. Учитывая низкую платежеспособность населения, львиная доля продукции, конечно, отгружалась в мешках по.

Альтернатива «Дошираку»

Уход иностранцев позволил увельчанам существенно расширить географию продаж, прежде всего за счет расширения присутствия в нише продуктов с высокой добавленной стоимостью — круп в варочных пакетах. Президент группы компаний «Ангстрем» Игорь Стрельников отмечает, что к моменту выхода «Увелки» на российский рынок круп в варочных пакетах в данном сегменте был представлен лишь рис. По его мнению, успех «Увелки» во многом обусловлен тем, что они начали с традиционно любимой россиянами гречки, что в то время было инновацией. В конце 1999 года эта линейка претерпела значительное расширение: кроме гречки и риса были добавлены пшено, ячневая и пшеничная крупы, расширен ассортимент риса (круглозерный, длиннозерный и обработанный паром). За счет разнообразия ассортимента продукция «Увелки» заняла большее пространство на полках магазинов, продажи стали расти. В дальнейшем, внося изменения в ассортимент, компания учитывала пожелания розницы и новинки конкурентов (так в линейке появилась чечевица, экзотические сорта риса).

К 2000 году объем продаж стал настолько значительным, что в компании задумались об отладке масштабной дистрибуции. «Увелка» пошла по пути создания собственных представительств в крупных городах, решив, что это даст возможность лучшего контроля за сбытом. Верность выбора менеджеров подтверждается и мнением директора московского офиса The Boston Consulting Group (BCG) Штефана Дертнига: «Массовое использование дистрибуторов для покрытия регионов в среднесрочной перспективе нельзя считать хорошим выбором, так как продуктовый поток остается непрозрачным и зачастую является «черным ящиком» для производителя, делая невозможным качественный маркетинг».

Они подбирают дистрибуторов, отвечают за мерчандайзинг продукции и работают с крупнейшими розничными точками своего региона. Своих складов представительства не имеют, продукция отгружается непосредственно на склад дистрибуторов. «Еженедельно мы получаем из каждого представительства детальные отчеты о работе и практически ежедневно с ними на связи находится отдел по работе с регионами. Не всегда в качестве дистрибуторов выступают крупнейшие оптовики своих регионов — наша продукция теряется в их обычно очень широком ассортименте. Для нас выгоднее работать с теми, кто в большей степени зависит от нас и соответственно идет на более выгодные условия.

Глубокая переработка

В 2001 году в «Увелке» был создан отдел по разработке новой продукции. Как наиболее перспективное было выбрано направление продуктов быстрого приготовления. Никаких широкомасштабных исследований компания не проводила — топ-менеджеры опирались на интуицию, собственный опыт, присматриваясь к тому, что выпускали конкуренты. Принимая во внимание технологические ограничения, в «Увелке» решили на основе крупы создать продукт, альтернативный всевозможным «доширакам». Разрабатывая рецептуру, впервые провели фокус-группы, тестировали рецептуру и на конечном этапе. Упор решили сделать на натуральность продукта, хотя это значительно усложнило работу технологов: вместо того чтобы вводить в состав разного рода «улучшители», им надо было тщательно подбирать состав.

Разработку упаковки и названия нового продукта доверили московскому агентству DepotWPF, а тестирование вариантов дизайна проводилось с привлечением агентства ACNielsen. Наконец, в июне 2002 года на рынок был выведен новый продукт «Домашние гарниры». «На него, конечно, возлагались большие надежды, поскольку по расчетам рентабельность была очень высока, — рассказывает директор по маркетингу «Увелки» Александр Никонов. — Действительно, даже небольшой объем продаж обеспечивал существенный вклад в общий бюджет. Однако темпы продаж росли не так быстро, как мы ожидали. Первые продажи были успешны, но вскоре рост снизился, а затем и вовсе прекратился. Стало очевидно, что продукт получился нишевым — массовый потребитель не был готов платить дополнительные деньги за «здоровое питание». Тем не менее за счет высокой рентабельности производство продукта оставалось прибыльным. Было решено продолжать выпуск «Домашних гарниров», но не делать существенных вложений в рекламу и продвижение».

С 2002 года компания начинает плотно работать с консалтинговым агентством «Дымшиц и партнеры». Прежде всего отказались от зонтичного бренда. Для каждого продукта создавался монобренд, который и выводится на рынок (с обязательным указанием производителя на упаковке). Первым таким изделием, поступившим на рынок весной 2004 года, стал рис в варочных пакетах Golden Fields. Тестирование показало, что восточное происхождение самого продукта хорошо ассоциируется у потребителей с японскими образами. Именно эта тема и стала основной как в рекламных роликах, запущенных по центральному телевидению, так и в многочисленных промо-акциях. «Конечно, экстравагантный образ зачастую воспринимался неожиданно, — вспоминает Алексей Исаков, начальник отдела рекламы «Увелки». — Например, в одном из городов акция проходила в супермаркете, расположенном напротив китайского рынка. После работы китайцы пришли в этот магазин, а там «весточка с родины»: русско-японская девушка продвигает рис. Китайцы обступили ее и долго не расходились, от ностальгии лечились, наверное. Но наш рис покупать не стали».

Игорю Бруку, члену Российской гильдии маркетологов, много лет работавшему на рынке бакалейных товаров, реклама круп на центральном телевидении кажется рискованным ходом. «Для того чтобы реклама по ТВ была эффективной, необходим уровень дистрибуции не менее 40%, — считает он. — Учитывая понятную неравномерность дистрибуции по регионам, столь широкомасштабная акция представляется слишком затратной». Исаков парирует, что целью акции была поддержка продукции прежде всего в столичных городах — Москве и Санкт-Петербурге, а стоимость телерекламы в них практически совпадала с ценами на всю Россию.

«Рынок круп относится к остроконкурентным, — утверждает Анастасия Ушакова, руководитель проектов консалтингового агенства «Иванов и партнеры». — Если компания будет расти и дальше, то может оказаться, что сеть собственных представительств станет неэффективной. Недаром на многих рынках, например пивном, ведущие фирмы пошли по другому пути — они работают с ключевыми дистрибуторами, причем их количество стараются уменьшить». Игорь Брук предупреждает, что «необходимо постоянно искать новые ниши, исследуя появляющиеся потребности покупателей — если на рынок выйдут крупные западные компании с огромными финансовыми и организационными возможностями, удержать позиции можно будет только за счет отлаженной комплексной программы работы со всей цепочкой товародвижения, начиная от дистрибуторов и заканчивая конечным потребителем».

Впрочем, сейчас иностранные конкуренты не так страшны «Увелке» — поселковая компания уже превратилась в производителя федерального масштаба. По данным «увельчан», продажи в 2004 году выросли по сравнению с 2003 годом на 13,4%, клиентская база увеличилась на 30%. Новый продукт — рис Golden Fields всего за год достиг представленности в 10 000 торговых точек, его доля рынка в категории рисов в варочных пакетах составляет, по данным «Увелки», 10,3%, что в самой компании считают очень хорошим показателем.

Что такое «Увелка»:

Год основания: 1992Специализация: переработка крупВ холдинг входят КХП «Злак» и «Увельская крупяная компания», ООО «Ресурс» (производство и реализация фасованных круп), ООО «Прогресс» (переработка гречки, поставляемой «Ресурсу»), ООО «Система» (транспортные перевозки). Продукция реализуется под общей торговой маркой «Увелка».

Оборот в 2004 году (по оценкам «Ко»): не менее $40 млнСильные стороны: собственное производство, бренд, дистрибуторская сеть

Слабые стороны: удаленность от крупных городовОсновные конкуренты: «Ангстрем» (Санкт-Петербург), «Нэкстра» (Санкт-Петербург), «Пассим» (Новосибирск), «Макфа» (Челябинск), «Союзпищепром» (Челябинск), «Ярмарка» (Петрозаводск)

Дмитрий Фролов

21.03.2005