Подписка на новости

Флирт с работой

http://www.sostav.ru/articles/2008/02/22/ko1/#

Ход конем от Андрея Матузова

Президент холдинга EMCG заложил фундамент новой группы ANCS. На российском рынке, насыщенном брендами сетевых креативных и медийных агентств, она займется освоением просторной ниши маркетинговых коммуникаций.

В начале 1990-х директор по развитию бизнеса агентства «Партнер» Андрей Матузов сидел в одном кабинете со своим начальником — гендиректором агентства Дмитрием Коробковым (правда, тогда нынешний глава группы АДВ носил фамилию Еднерал). Работа бок о бок была обусловлена как масштабом бизнеса, так и весьма неформальными отношениями между коллегами. «Тогда никто ни  под чьим началом особенно не работал, — вспоминает Матузов. — Было три  табуретки, полкомпьютера, дисковый телефонный аппарат и самая дружеская атмосфера».

Сегодня президент холдинга Eurasia Marketing Communications Group (EMCG) и член совета директоров Агентства национальных коммуникационных стратегий (ANCS Group) вроде бы и может себе позволить отдельный кабинет, но  как-то не получается. В центральном офисе EMCG Матузов делит пространство с  президентом входящей в холдинг группы компаний TBWA\Russia Александром Коробовым. Еще один рабочий стол Матузова находится в кабинете председателя совета директоров ANCS Евгения Ящука.

Сам топ-менеджер и совладелец обоих бизнесов ссылается на  банальную нехватку места для сотрудников. «Здесь очень большой кабинет, и  находиться в нем одному было бы просто неловко, — объясняет Матузов, пробегая взглядом по интерьерам Гостиного двора, в одном из помещений которого расположен офис холдинга. — А работать друг другу (имеется в виду Александр Коробов. — ИР) мы не мешаем». Вроде бы ларчик открывается проще некуда. Однако, по  словам Евгения Ящука, совместная работа также имеет большое стратегическое значение, «увеличивает эффективность бизнеса, помогает всегда быть в курсе событий».

Те, кто когда-либо работал с Андреем Матузовым, первым делом отмечают его обаяние, способность нравиться собеседнику. «Без этого в рекламном бизнесе, завязанном на постоянном общении с клиентами, никуда», — разводит руками Евгений Ящук. Другие говорят о «мажорном» состоянии духа Андрея, чувстве юмора. Хотя, например, Арнольд Уваров, основатель APR Group и бывший руководитель Матузова, не скрывает, что «второе качество иногда из  положительного могло превращаться в противоположное».

Становление российской рекламы, пришедшееся на начало 90-х годов, было делом людей очень молодых. Однако, по словам Уварова, даже в этой компании Матузов выделялся своим юным возрастом. Для сравнения: из бывших сотрудников APR наибольшего успеха впоследствии добились гендиректор DDB Russia Сергей Кривоногов (1966 года рождения), председатель совета директоров АДВ  Дмитрий Коробков, управляющий директор News Outdoor Group Максим Ткачев (оба родились в 1969 году) и глава Optimum Media OMD Group Дмитрий Дмитриев (1970 год). Матузов моложе их всех. Андрей родился в 1972 году, а на момент прихода в  APR Group в 1992-м нашему герою было всего двадцать лет и он учился на втором курсе МГИМО.

Надо сказать, что реклама на пути молодого человека появилась довольно неожиданно. Однажды Матузов искал покупателя на свой автомобиль, и  знакомые посоветовали ему обратиться к другому студенту МГИМО — Дмитрию Коробкову: мол, парень работает в рекламном агентстве, возможно, у него водятся деньги. Коробков на тот момент уже какое-то время проработал менеджером в APR Group и предложил Андрею присоединиться к команде. По воспоминаниям Матузова, когда он пришел в рекламное агентство Арнольда Уварова, там работало около 20  человек.

«В мои задачи, — рассказывает Матузов, — входило подтаскивать новых клиентов». Сегодня бы сказали, что молодой человек занялся развитием бизнеса. На такие занятия сына родители смотрели благосклонно: сами дипломаты, они оставили это поприще вскоре после развала Советского Союза. К тому же успехи не заставили себя ждать: уже в течение первого года работы APR Group взяла на  обслуживание бренды таких компаний, как Smirnoff, Adidas, Samsung, Goldstar (LG), Sony и Toshiba. Диапазон предлагаемых агентством услуг был предельно широк, от создания телевизионной рекламы до печати визиток.

Поскольку на обслуживании в APR Group с самого начала находились конкурирующие бренды, скоро в рамках группы заработало сразу несколько агентств. Самые известные из этой когорты — «Навигатор», созданный Кривоноговым, и «Партнер», возглавляемый Коробковым. Матузов также получил повышение, став в «Партнере» директором по развитию бизнеса. По его словам, совмещение учебы и работы происходило следующим образом: пару дней в неделю во  второй половине дня Андрей ходил на занятия, а остальное время посвящал работе. Впрочем, бизнес в первые месяцы воспринимался им скорее как развлечение.

«В 1992-1993 годах в агентстве было некоторое число людей, которые просто работали вместе в свое удовольствие. Никто не задумывался над  тем, кто здесь партнер, а кто — директор, -рассказывает Матузов. — Однако к  концу 1993-го стало понятно, что не все сотрудники в одинаковой степени способствуют развитию компании. Были те, кто стоял у истоков агентства, когда оно еще ничего собой не представляло, и те, благодаря кому в агентстве появлялись реальные клиенты с реальными бюджетами. В итоге произошло перераспределение акций, и я стал партнером».

Что позволило Андрею стать таким ценным сотрудником, способным приводить «реальных клиентов»? Уваров говорит, что обаяние и трудолюбие. Cам  Матузов признается, что во многом обязан студенческим связям: выпускники МГИМО устраивались на работу в западные компании, Андрей выходил с ними на контакт и  делал презентации. Что касается вопроса перераспределения акций, то аналогичные процессы проходили и в других агентствах группы. По словам Уварова, «такова была моя политика: способный менеджер получает свою долю в компании».

Достаточно быстро «Партнер» встал на ноги и вскоре являлся на  рынке уже довольно серьезным игроком. В 1994 году даже возникла необходимость создать собственный исследовательский отдел при медийном подразделении. По  ощущениям директора консалтинговой компании «Дымшиц и партнеры» Михаила Дымшица, создавшего и возглавившего этот отдел, «Партнер» на тот момент входил в топ-10 игроков рынка, а в определенные периоды даже подбирался к первой пятерке. Правили же бал в то время исключительно российские агентства: «Аврора», «Премьер СВ», «Максима». При этом было у «Партнера» и что-то вроде УТП. Президент группы компаний Pro-Vision Владимир Виноградов считает, что агентство одним из первых в  России начало предлагать услуги по Public Relations. Правда, PR-отдел «Партнера» состоял всего из двух человек: самого Виноградова, работавшего в должности PR-менеджера, и его руководителя. Да и контракты заключались, как правило, на  разовые проекты, а не в формате абонентского обслуживания, как это принято сейчас. В итоге PR-услуги могли себе позволить только самые крупные компании из  клиентского листа «Партнера»: Toshiba, Sharp, 3М.

«Партнер» и другие структурные подразделения APR работали параллельно, практически не соприкасаясь друг с другом. Дымшиц признается, что в течение двухлетнего пребывания в «Партнере» ощутить принадлежность агентства к  группе, какой являлась APR, ему так и не удалось. Можно предположить, что именно политика Уварова создавать «здоровую конкуренцию» между различными подразделениями APR, а также наличие у менеджеров возможности становиться совладельцами бизнеса сослужили в итоге основателю группы не лучшую службу. Первым APR, причем с изрядным скандалом, покинул Дмитрий Коробков, что позволило Матузову занять кресло генерального директора.

Однако уже в 1995 году новый гендиректор сам занялся выводом агентства за рамки группы. По словам Матузова, «в тот момент на рекламном рынке возник определенный кризис: отгрохотали все финансовые пирамиды, прибыльность немного упала, в результате каждый стал больше думать о себе». APR обслуживала сразу несколько компаний, одна за другой объявивших себя банкротами, из которых на долю «Партнера» приходился «Гермес-финанс». В отличие от Коробкова, Матузов смог уйти из компании более мирно. Не случайно Уваров называет сегодня принятое тогда решение о «разделе имущества» обоюдным.

Виноградов из Pro-Vision вспоминает такую черту своего бывшего босса: «Меня удивляло то, как Матузов справлялся с делами. Было ощущение, что  даже самые сложные вопросы он решал быстро, с легкостью. Казалось, он флиртует со своей работой». По-видимому, такой стиль ведения бизнеса приносил свои плоды. Михаил Дымшиц говорит, что «Партнер» образца середины 90-х «часто опережал рынок вследствие далеко не всегда очевидных стороннему наблюдателю причин. В этом смысле Андрея можно считать «везунчиком».

Матузов также рисует прошлое в розовых тонах: по его словам, в  течение трех лет после выхода «Партнера» из APR все шло как по маслу. Где-то в  начале этого периода Матузов решил укрепить креативное направление агентства. Творческие процессы в течение целого года здесь налаживал креативный директор агентства Twiga Геворк Потикян (сегодня — генеральный директор группы Gee & Work), работавший в «Партнере» по совместительству. По словам Потикяна, это  сотрудничество «дало хороший тренинг: в «Партнере» уже в то время создавались полноценные рекламные кампании, с концепцией и ее визуализацией». В частности, Потикян участвовал в создании рекламного ролика телевизора Mitsubishi с  поворотным экраном, который до сих пор входит в show-reel «Партнера» (сегодня -TBWA). Однако были и потери. Косметическая компания Wella, работать с которой Потикян начал под конец своего пребывания в «Партнере», ушла за ним в Twiga, став первым крупным клиентом этого агентства.

В 1996 году Матузов, которому пришлось на какое-то время взять «академку», закончил МГИМО («неплохо, почти без троек»), параллельно решив получить западное образование. По договору с Хельсинкским университетом рекламы и маркетинга раз в квартал в Москву приезжали профессора и проводили эксклюзивные занятия для менеджмента «Партнера». Финское образование не было прихотью. «К середине 1990-х все начали догадываться, что рекламный бизнес — международный», — вспоминает Матузов. Через три года свободного плавания обладатель западного диплома привел свое агентство в сеть TBWA.

В середине 1990-х Матузов познакомился с вице-президентом культурного фонда «Артэс» Евгением Ящуком, вскоре ставшим его партнером по  бизнесу. По словам Ящука, Андрей «обладает абстрактным мышлением, которое позволяет не только замечать попадающиеся по дороге вешки, но и держать в поле зрения все, что происходит по сторонам. То есть он не просто чувствует конъюнктуру, но и быстро реагирует на изменение рынка и тут же предлагает стратегию».

Стратегия «Партнера» после выхода из APR с нынешней точки зрения представляется более чем понятной: вначале агентству предстояло найти западного партнера, после чего приступить к диверсификации бизнеса. Если что и удивляет, так это время, понадобившееся Матузову для поиска международной сети. Тот же Коробков еще на посту гендиректора «Партнера» вел переговоры с Lintas, а  уже через полгода после ухода из APR разделил свой бизнес на медийный и  креативный. Матузов предпочел растянуть удовольствие на несколько лет.

Андрей вспоминает, что после того как была сделана веерная рассылка по штаб-квартирам западных агентств и изучена ответная реакция, он  оказался как бы на развилке трех дорог. Первый вариант заключался в договоре с  сетью Euro RSCG, которая уже работала в России с агентством «Максима» и  предлагала «Партнеру» вторую лицензию. Согласно «плану Б», Матузов мог заключить договор с французской группой BDDP, которая в итоге нашла локального партнера в  лице агентства Fridman & Rose. Однако выбор «Партнера» пал в тот момент на  входящую в Omnicom сеть TBWA (штаб-квартира в Нью-Йорке). При этом Матузов отмечает, что еще на стадии переговоров с менеджерами TBWA у него успели завязаться хорошие человеческие отношения.

Как выяснилось вскоре, россияне как в воду глядели. Одна из  самых молодых мировых сетей, TBWA на протяжении 1990-х агрессивно скупала конкурентов: британскую группу GGT, немецкую Hager, а с ними и французскую BDDP. А лицензию своему российскому партнеру сеть выдала вообще вскоре после августовского кризиса, когда другие международные агентства спешно сворачивали свой бизнес в России. Матузов уверен, что кризис и не мог стать помехой для  контракта: «У западных менеджеров были проекты, о которых они думали в первую очередь». Надо полагать, что особой заботой TBWA прежде всего окружила немецкий косметический концерн Beiersdorf, который в течение пары лет являлся единственным сетевым клиентом «Партнера».

Кроме того, в том же 1998 году Матузов пригласил в бизнес своего старого приятеля Александра Коробова, занявшего в агентстве TBWA\«Партнер» пост директора по маркетингу. Андрей и Александр были знакомы еще  с начальной школы, вместе учились в МГИМО, после чего Коробов выбрал дипломатическую карьеру и в итоге оказался в посольстве России в Южной Корее. «Дипломатическая служба — это тоже бизнес, только на уровне государства, — Коробов объясняет, почему он без тени сомнения принял приглашение друга. — Я  работал в консульстве и занимался продвижением российских госкомпаний, в  частности оружейных и машиностроительных».

Уже через два года работы в рекламе Александр возглавил новое агентства TBWA\DVA, которое долгое время существовало параллельно с РА TBWA\«Партнер» (объединение произошло лишь в 2004 году). Кроме того, именно в  2000-м на свет появилась группа TBWA\Russia, в которой, помимо двух креативных подразделений, выделились медийное агентство Mediaplan и BTL-агентство Tequila. Крупнейшими клиентами группы начиная с этого периода стали Schwarzkopf & Henkel, Chivas, Adidas, Absolut, Michelin, Visa.

В первой половине 2000-х TBWA\Russia начала экспансию в страны СНГ. «Мы стали понимать, что постсоветское пространство является отдельным регионом, — объясняет Матузов, — и большинство клиентов именно так его и  воспринимает». Группа открыла представительства в Казахстане, на Украине и в Белоруссии: первые два на 100% принадлежат московскому офису, последнее является аффилированным партнером. Сама TBWA\Russia также долгое время сохраняла статус аффилированного партнера сети TBWA\Worldwide. Лишь в 2003 году штаб-квартира получила свой пакет акций в российской компании, став миноритарным акционером.

2004 год Матузов встретил уже в качестве президента Eurasia Marketing Communications Group (EMCG) — холдинга, объединившего все активы сети TBWA в СНГ. Да и вообще можно сказать, что середина 2000-х оказалась звездным часом сети. Так, TBWA\Worldwide была признана газетой Advertising Age лучшим сетевым агентством в 2004 году, а еще через год заняла первую строчку в Gunn Report.

Становление сети сопровождалось притоком в нее одних из самых крупных на рекламном рынке бюджетов. Выигранный на мировом уровне совместно с  BBDO (также входит в холдинг Omnicom) тендер компании Mars принес российскому офису такие бренды, как Chappi, Twix, Pedigree и Skittles. Другим ведущим клиентом TBWA стал автопроизводитель Nissan (в особенности бренд Infiniti).

Одновременно на локальном уровне президент EMCG принялся искать партнера для агентства Mediaplan. «Будучи составной частью Omnicom, мы должны идти в фарватере международной политики холдинга, которая заключается в  объединении медийных ресурсов трех основных сетей: BBDO, DDB, TBWA», — говорит Матузов. После встреч с управляющим директором BBDO Russia Эллой Стюарт, CEO  Optimum Media OMD Group Дмитрием Дмитриевым и COO/CFO Optimum Media OMD Group Эдуардом Цинкером Матузов заключил договор с бывшими коллегами по APR. Уже  весной 2005 года агентство Mediaplan было отдано в управление Optimum Media OMD  Group. Выгода была двойная: не только создание сильного баингового союза, но и передача оперативного управления в руки опытных профессиональных менеджеров.

Однако Матузов имел амбиции превратить EMCG в нечто большее, чем зонтичный бренд для сети TBWA в странах СНГ В 2005 году в структуре EMCG появилось российское подразделение Interbrand (входит в «большую четверку» мировых бренд-консалтинговых агентств, крупнейший локальный клиент — ВТБ), в  2006-м — известное PR-агентство Fleishman-Hillard, а в первой половине 2007-го — еще и агентство стратегического дизайна Tango. Последнее несколько выбивается из  выстраиваемого Матузовым ряда: основанное в Финляндии всего три года назад, Tango пока явно не относится к числу звездных брендов. Впрочем, как объясняет глава холдинга, у агентства своя роль. Существование Tango позволяет вывести в  отдельную структуру такую экспертизу, как создание упаковки для FMCG-товаров. Раньше этим непрофильным делом занималось TBWA, отчего иногда могло страдать качество.

Кто еще в ближайшее время может пополнить структуру EMCG? Матузов о планах предпочитает не распространяться, но не скрывает, что в ближайшее время «произойдет перераспределение видов деятельности внутри холдинга, в результате чего на свет появятся новые агентства». Довольно обширные планы, если учесть, что мысли лидера EMCG сегодня заняты еще одним бизнесом.

В конце 2006 года, не поднимая вокруг этого события шума, Матузов с несколькими своими прежними партнерами заложил фундамент нового холдинга, названного Агентством национальных коммуникационных стратегий (ANCS). Если российский рынок уже насыщен брендами сетевых креативых и медиаагентств, то  задача нового холдинга — развить направление маркетинговых коммуникаций.

Среди мировых холдингов больше всех ставку на нестандартные коммуникации делает Omnicom. Подразделение холдинга, объединяющее PR, CRM-агентства и другие специализированные структуры, называется Diversified Agency Services (DAS). Задача ANCS в России — создать аналогичную структуру, зарабатывающую исключительно на маркетинговых коммуникациях. Достойная цель, если учесть, что в составе российских холдингов доля такого рода бизнеса до сих пор составляет лишь около четверти всех доходов.

Но у ANCS есть и своя идеологическая особенность. Евгений Ящук, до недавнего времени являвшийся генеральным директором «Недели моды в Москве», а  с 1 августа 2007 года ставший председателем совета директоров ANCS, говорит, что  «принципиальная позиция ANCS заключается в том, что мы — национальная группа, которая уверена, что российский рынок имеет свои особенности, и без адаптации к  его ментальности применение существующих западных технологий невозможно». Значит ли это, что отечественные рекламисты перестали смотреть на глобальные сети как  на манну небесную? И да, и нет. ANCS все-таки сотрудничает с DAS, хотя и не использует ни один из сетевых брендов.

Так, аналогом известной Radiate Sports & Entertainment Group в России призвана стать Brand Action Group (BAG), объединяющая под своей крышей два направления: спортивный маркетинг в лице агентства Funcom, а также event marketing в области развлечений, на котором специализируется агентство Entertainment. Также в новый холдинг входят дистрибьютор телевизионного контента Diversified Media Content (DMC) и BTL-агентство Strategic Marketing Initiative 7  (SMI 7). В России компанию, специализирующуюся на маркетинговых коммуникациях, найти не так уж и сложно. Однако таких амбиций, как создание аналога DAS, да еще и при отсутствии западных инвестиций, пока не было ни у кого.

В ANCS уже работает около 50 человек, что, конечно, пока трудно сравнивать с EMCG (более 400 сотрудников). Однако BAG уже планирует возглавить генеральный директор агентства Sportima Виктория Восканян. Дело в том, что на счету Sportima, первого в России агентства спортивного маркетинга, были и  другие, неспортивные проекты. В частности, та же «Неделя моды в Москве».

Ответ на вопрос о том, будут ли ANCS и EMCG работать над  совместными проектами, сомнений не вызывает. В конце концов, новый холдинг находится в старом офисе EMCG под одной крышей с такими детищами DAS, как  Interbrand и Fleishman-Hillard. При этом сам Матузов немногословен и за комментариями об ANCS отсылает к Евгению Ящуку, что и понятно: именно последний является председателем совета директоров компании. Ящук, охотно рассказывая об  устройстве ANCS, не скрывает того факта, что инициатором и вдохновителем нового бизнеса является не кто иной, как президент EMCG.

Что ж, до сих пор Матузов шел в своем бизнесе проторенной дорогой. Посмотрим, принесет ли ему удачу новшество.