Подписка на новости

http://www.ko.ru/document.php?id=10153

Гонка «Гаранта». Как компания занимала региональный рынок

Говорят, нет тяжелее работы, чем ждать и догонять. Но как раз последним пришлось заняться компании «Гарант». Чтобы догнать конкурента, прочно закрепившегося в регионах, «Гарант» проштудировал учебники по менеджменту, изменил систему продаж и перешел на франчайзинговую схему отношений с партнерами.

Основанная в 1990 году компания «Гарант» — один из двух крупнейших российских производителей справочных правовых систем (СПС). С момента своего основания компания тратила большую часть людских и финансовых ресурсов на улучшение качества продукта. В это время конкуренты «Гаранта» из компании «Консультант Плюс», вышедшей на рынок в 1992 году, кроме инвестиций в продукт активно развивали еще и партнерскую сеть в регионах.

В результате к 1999 году «Гарант» имел прочные позиции только в Москве, где незначительно уступал «Консультанту Плюс» (по внутренним подсчетам обеих компаний — независимых исследований рынка тогда еще не проводилось). В регионах же «Гарант» контролировал не более 10% пользователей, в то время как доля рынка конкурента в регионах приближалась к 90% (некоторые клиенты использовали одновременно обе системы).

Директора «Гаранта» Дмитрия Першеева cложившаяся ситуация не устраивала. «Стало ясно, что для занятия рынка недостаточно иметь конкурентоспособный продукт, необходимо наладить эффективную систему сбыта и сервисного обслуживания», — вспоминает он.

Добиться резкого роста своей доли рынка компания могла четырьмя способами: придумать принципиально новый продукт; за короткое время вложить в развитие региональной сети огромные деньги; дождаться, когда конкурент допустит ошибку, или сделать ставку на планомерный рост, правильно распределяя ресурсы и уделяя внимание наиболее важным показателям.

Выбор стратегии

Чтобы дождаться серьезного просчета конкурента, нужны время и определенная доля везения. В 1985 году компания Coca-Cola совершила маркетинговую ошибку, которая стала классической. Попробовав изменить оригинальную формулу напитка, Coca-Cola выпустила New Coke с более сладким вкусом. В первые же дни существования нового продукта компания получила колоссальное количество писем от недовольных покупателей. Самые активные потребители объединились в группу под названием «сторонники старой Coca-Cola». Они устраивали акции протеста, выпускали футболки с надписями «Долой New Coke!», грозили подать иск на компанию, если та не восстановит обычный рецепт напитка. Конкуренты из PepsiCo отреагировали моментально, запустив рекламную кампанию «Истинные ценности остаются неизменными». В результате PepsiCo удалось отвоевать несколько процентов доли рынка.

«Гаранту» такого удачного момента дождаться не удалось.

Создать принципиально новый продукт или вложить масштабные средства в быстрое развитие сети также было затруднительно. На блицкриг в регионах требовались десятки миллионов долларов, которые необходимо было «изъять» из других направлений развития, а это могло привести к потере позиций в Москве и Петербурге. Придумать принципиально новый продукт в сегменте СПС в тот момент также не получилось. «Гарант» решил сконцентрироваться на поступательном захвате региональных рынков через изменение маркетинговой политики компании и отношений с партнерами.

Мастера экспромтов

Решено было отказаться от стандартной дилерской модели и развивать бизнес в регионах по франчайзинговой схеме. Борис Нуралиев, глава компании 1С (программное обеспечение), согласен, что только таким способом можно наиболее эффективно и быстро организовать сеть продаж и обслуживания. «На наш взгляд, франчайзинг на сегодняшний день лучший способ обеспечить индустриальное качество в секторе услуг, — говорит он. — Экономический смысл франчайзинга состоит в сочетании эффективности, энергии и мобильности небольшого частного предприятия с мощью раскрученной торговой марки, технологическими достижениями и гарантиями крупного поставщика. Только небольшие частные предприятия реально могут оказывать внимание конкретным нуждам каждого клиента».

Прежде всего «Гарант» проанализировал результаты деятельности нескольких региональных партнеров, чтобы выяснить, почему продажи у одних идут лучше, а у других хуже. Выяснилось, что продажи в большинстве случаев организованы неправильно. Поскольку «Гарант» до сих пор делал акцент на качество продукта, многие партнеры компании считали достаточным информировать клиента о продукте только посредством рекламы в СМИ. Дальше, по их мнению, он должен был сам прийти в офис и купить лицензию. Выяснилось, что продажи лучше идут у компаний, предоставляющих клиенту возможность поработать с системой какое-то время, а уже потом принять решение, нужен ли ему данный продукт.

Опыт самых продвинутых в плане эффективности партнеров показал, что при выборе справочной системы важную роль играет квалификация менеджера, вступающего в первый контакт с клиентом. Поэтому «Гарант» ввел жесткие требования, определяющие знания и навыки, необходимые сотрудникам отдела продаж (коммуникабельность, умение вести переговоры и презентовать преимущества системы конкретному клиенту, знание особенностей предлагаемого продукта и потребностей клиента). Компания создала развернутую систему обучения, в том числе разработала курс семинаров и тренингов, построила в Москве учебный центр. «В бизнес-школе уже прошли курс обучения более 100 менеджеров из партнерских организаций, — рассказывает директор по маркетингу компании «Гарант» Вадим Барон. — Нашей задачей было создать среду, в которой каждый сотрудник мог бы повышать свою квалификацию, как на внешних программах, так и на внутренних семинарах и тренингах».

Теперь необходимо было убедить партнеров следовать этой стратегии. Ознакомив их с новыми принципами деятельности, «Гарант» пообещал тем, кто готов играть по новым правилам, определенные преимущества, в том числе и ценовые. «Мы предоставили всем равные стартовые условия, но впоследствии начали дифференцировать отношения с партнерами, чтобы поощрить наиболее успешных», — поясняет Сергей Выгинный, директор по работе с регионами компании «Гарант».

Чтобы наиболее эффективно строить отношения с региональными фирмами, топ-менеджеры «Гаранта» изучили принципы построения франчайзинговых сетей в системе быстрого питания и принципы управления сетью автомобильных дилеров США. Многие рекомендации были внедрены. Сейчас правом принятия решения по развитию партнерской сети обладают свыше 30 менеджеров в головном офисе «Гаранта». До внедрения франчайзинга за работу с партнерами отвечали всего шесть менеджеров. «Когда мы берем человека в отдел по работе с регионами, мы предупреждаем, что его ждут нестандартные ситуации, что ему придется, опираясь на свод общих правил, каждый раз искать новое решение», — поясняет Сергей Выгинный.

Разработанная «Гарантом» модель работы с партнерами включает оказание методической помощи, возможность коррекции сбытовых планов, разные финансовые условия (кредитование, например).

В компетенции менеджеров по работе с регионами также находится регулирование вопросов взаимодействия партнеров на одной территории. Когда в одном регионе действуют два (и более) дистрибутора продукции «Гаранта», неизбежны столкновения интересов. «Если к нам обратится сотрудник, работавший у нашего партнера, и заявит, что хочет создать собственную компанию в том же регионе, мы, скорее всего, предложим ему переместиться в другой город, чтобы он не мешал своему бывшему работодателю», — утверждает Сергей Выгинный. Также «Гарант» контролирует постоянных клиентов, «закрепленных» за партнерами. Если такому клиенту что-то продаст другой франчайзи «Гаранта», к продавцу могут быть применены различные санкции. «Такая практика обеспечивает защиту инвестиций, которые сделали региональные директора в развитие своего бизнеса», — убежден Выгинный.

Противоречивый рост

В результате проведенной работы в регионах число клиентов «Гаранта», по данным компании, выросло в десять раз.

Чтобы убедиться в своем успехе, весной 2004 года «Гарант» заказал компании «РОМИР-Мониторинг» исследование рынка. По данным РОМИРа, на долю «Гаранта» пришлось 44,5% рынка, тогда как «Консультант» контролирует 69,7%. «Гарант» заявил о том, что доля рынка компании выросла на 17% по сравнению с 2003 годом. В некоторых регионах (Казань, Чебоксары, Саратов, Иркутск) «Гаранту» удалось занять более 60% рынка.

Пикантность ситуации в том, что в 2004 году РОМИР провел еще одно исследование с другой выборкой: по данным этого исследования, «Гарант» занял всего 32,8% российского рынка, а «Консультант» — 78%. В Москве же доли распределились следующим образом: «Гарант» — 53%, а «Консультант» — 79,8%. «В феврале — апреле 2004 года компанией РОМИР практически одновременно было проведено два исследования по заказу компаний «Гарант» и «Консультант Плюс», — поясняет разницу в цифрах Дмитрий Новиков, гендиректор «Консультанта». — Результаты этих исследований не совпадают. По мнению исполнителя — компании РОМИР, различия обусловлены разницей в методике исследований, и прежде всего в критериях отбора респондентов, заданных заказчиками».

В письме, подписанном руководителем управления маркетинговых исследований РОМИРа Петром Залесским, говорится, что «в рамках данного исследования (имеется в виду исследование, заказанное «Гарантом». — Прим. «Ко») сотрудниками РОМИРа не делался вывод о росте доли «Гаранта» на 17% в год».

Тем не менее конкуренты не отрицают, что региональная экспансия «Гаранта» в последние четыре года была весьма ощутимой: «Схема франчайзинга для такого бизнеса очень эффективна, это основа бизнеса «Консультанта Плюс» и в Москве, и в регионах, — говорит Дмитрий Новиков из «Консультанта Плюс». — Очевидно, что «Гарант» был вынужден использовать этот подход».

О вынужденном выборе говорит и глава маркетингового агентства «Дымшиц и партнеры» Михаил Дымшиц. «Для подобных систем осуществленная стратегия является практически единственной, — полагает он. — На заре Интернета были надежды на онлайновые продажи, но они не оправдались. Ничего особенного здесь придумать нельзя, реклама в СМИ для всего этого сегмента крайне неэффективна, активного обращения практически не происходит. Можно было бы что-то придумать в направлении директ-маркетинга, но личная продажа все равно останется ключевой. Проект довольно успешный; насколько он рентабелен, оценить по представленным данным невозможно».

Глава агентства a2z marketing Андрей Стась считает, что «Гарант» действовал правильно, но никаких особых новшеств компании придумать не удалось. «Стратегия правильная, но вполне обычная, — комментирует он. — Действительно оригинальных решений я не увидел». По мнению Стася, компании стоит оптимизировать маркетинговую политику и «приблизиться» к клиенту. «С точки зрения продаж — создать более выгодную для клиента систему поддержки, — отмечает Стась. — С точки зрения продвижения на региональном рынке — более активно использовать инструменты PR и «сарафанного маркетинга» с вовлечением авторитетных экспертов (юристов, аудиторов, сотрудников налоговых органов)».

Антон Бурсак

30.08.2004